Overleg is meer dan de som van agendapunten
Tijdens een vergadering met de kleuterbouw zit de directeur voor. Ik ben aanwezig als onderwijsadviseur om enkele agendapunten toe te lichten en door te vragen waar nodig. De sfeer is aanvankelijk ontspannen; de leerkrachten hebben het gevoel dat hun onderwijsorganisatie goed staat. Toch zien we op schoolniveau dat niet alles op orde is. Dat wordt zichtbaar wanneer we het hebben over de thema‑planningen waarin extra begeleiding voor kleuters wordt beschreven: de weer & keer‑groepjes. Deze documenten zouden inzicht moeten geven in welke leerlingen extra herhaling of uitdaging krijgen, maar als managementteam kunnen we de namen nergens terugvinden. Er is geen logboek, geen overzicht, en de documenten zijn niet vindbaar op de server.
Wanneer de directeur vraagt waar deze informatie precies staat, staat één van de leerkrachten op. Ze loopt naar het digibord en begint te scrollen. Haar bewegingen zijn gehaast, alsof ze de tijd probeert in te halen. “Hier hoort het te staan… maar het staat er niet. Gisteren was het er nog,” zegt ze terwijl ze verder zoekt. Ik zie haar spanning toenemen en vraag hoe het met haar gaat. Ik benoem dat ik weerstand voel en dat ik dat jammer vind, omdat we niet aan het oordelen zijn maar willen begrijpen hoe het georganiseerd is. Op dat moment klapt ze het digibord dicht, loopt terug naar haar stoel en de tranen stromen over haar wangen.
De directeur neemt het woord en benadrukt dat het belangrijk is dat deze informatie voor iedereen toegankelijk is. De leerkracht fluistert dat ze het gevoel heeft dat het nooit goed genoeg is. De rest van het team blijft stil. De directeur ook. Daarna gaat ze door naar het volgende agendapunt. Ik blijf stil, omdat ik niet de leiding heb en de directeur niet wil overrulen. Toch zie ik een gemiste kans: dit was hét moment om met het hele team te praten over de gevoelens die onder dit onderwerp liggen. Niet gericht op één collega, maar op de cultuur die hier zichtbaar wordt.
Na afloop spreek ik de directeur nog even. Ze zegt dat ik hardop uitsprak wat zij niet durfde te zeggen. Ze wil het gesprek één-op-één met de betreffende collega voeren. Ik begrijp dat, maar ik blijf het jammer vinden dat we niet met elkaar het gesprek zijn aangegaan. Juist hier lag een kans om de cultuur in beweging te brengen.
De parallel: leerlingen versus teamleden
In het onderwijs is het al lang vanzelfsprekend dat kinderen pas echt leren wanneer denken, voelen en doen samenwerken. Deze gedachte komt van Pestalozzi en wordt in modern onderzoek bevestigd door Biesta, die spreekt over:
-
Kwalificatie (hoofd): kennis en vaardigheden
-
Socialisatie (hart): waarden, relaties, veiligheid
-
Subjectificatie (handen): handelen, initiatief, worden wie je bent
Leraren weten intuïtief dat deze drie elkaar versterken. Een leerling leert niet wanneer hij zich onveilig voelt, wanneer hij alleen maar luistert zonder te doen, of wanneer hij wel doet maar niet begrijpt waarom. In de klas is het dus vanzelfsprekend: hoofd, hart en handen horen bij elkaar.
In het team:
Opvallend genoeg verliezen volwassenen deze wijsheid vaak zodra ze in een vergadering stappen. Dan verschuift de aandacht naar: documenten, formats, systemen, procedures
Het gesprek blijft hangen in denken, terwijl collega’s net zo goed voelen en willen. Het model denken–voelen–willen laat zien wat er nodig is voor effectieve samenwerking:
-
Denken: feiten, informatie, analyse
-
Voelen: emoties, zorgen, weerstand, enthousiasme
-
Willen: besluiten, acties, verantwoordelijkheid
Wanneer het voelen geen plek krijgt, ontstaat er spanning en weerstand. De leerkracht die in tranen uitbarstte, was geen incident maar een signaal dat het echte gesprek ontbrak. Het team miste ruimte om te bespreken wat er leefde, wat nodig was en hoe men samen verder wilde.
Teams functioneren beter wanneer er ruimte is voor:
-
inhoud én emotie
-
analyse én betekenis
-
afspraken én eigenaarschap
Cultuur verandert niet door nieuwe formats of documenten, maar door echte gesprekken over samenwerking, veiligheid en verwachtingen.
Kwaliteitskwesties
Wat gebeurt er in ons team als we niet alleen praten over wat er moet gebeuren, maar ook over wat het met ons doet?
Uitproberen:
- Start elke vergadering met een korte check-in: één zin over hoe iedereen erbij zit.
- Gebruik bij elk agendapunt de driedeling:
Wat moeten we weten (denken)?
Wat raakt ons of roept iets op (voelen)?
Wat willen we ermee doen (willen)?
- Sluit af met één gezamenlijke afspraak: klein, concreet, haalbaar.
- Plan na vier weken een terugblik: wat werkt al, wat schuurt nog, wat vraagt aandacht?
Bronnen:
Stevens, L. (2012). Pedagogische tact: In onderwijs en opvoeding. NIVOZ.
Biesta, G. (2012). Goed onderwijs en de cultuur van het meten. Boom Lemma.
Von Plato, B. (2005). Denken – Voelen – Willen: De drieslag in het menselijk handelen. Christofoor.
Mosmuller, M. (2010). Denken, voelen, willen: De drie vermogens van de ziel. Occident.
Edmondson, A. (2020). De onbevreesde organisatie: Psychologische veiligheid creëren op de werkvloer. Business Contact.
Reactie plaatsen
Reacties